Como perceber se a sua empresa está a contratar para crescer ou para tapar falhas

Há poucas decisões tão carregadas de ambiguidade como a de contratar mais uma pessoa. Do lado de fora parece sempre um bom sinal. Mais equipa é mais capacidade, mais capacidade é mais receita e a história que a empresa conta a si própria, aos sócios, aos bancos, é que está a crescer. A realidade é mais incómoda. Uma parte significativa das contratações em empresas portuguesas não acrescenta capacidade nova. Preenche espaços que não deviam existir.

Distinguir os dois tipos de contratação é uma competência de gestão que poucas empresas desenvolvem de forma explícita. Normalmente, o gestor confia no instinto, na urgência do momento, no pedido da chefia intermédia. O resultado é um organograma que cresce sem que a empresa cresça na mesma proporção, margens que se comprimem sem explicação clara e uma estrutura de custos que fica cada vez mais difícil de desmontar.

Este artigo propõe um critério prático para separar o que é contratação de crescimento do que é contratação de encobrimento. E sugere formas concretas de um gestor avaliar, no seu próprio contexto, de que lado está a cair.

O que separa crescer de tapar

A contratação de crescimento tem uma lógica clara: existe procura que a estrutura atual não consegue servir, ou existe uma oportunidade identificada que exige capacidade nova. A pessoa que entra é destinada a produzir valor que hoje não existe. Um novo mercado, um novo produto, um segmento de clientes que ainda não foi atacado, uma linha de receita que está a ser deixada em cima da mesa por falta de braços.

A contratação de encobrimento, por contraste, responde a um problema interno. Os processos não funcionam, a tecnologia é fraca, há falhas de qualidade, há atrasos crónicos, há tarefas que ninguém quer fazer. A solução percebida é meter mais uma pessoa. Às vezes é formalizado como "precisamos de reforçar a equipa". Quase sempre significa, na prática, que a empresa está a comprar, com salários, aquilo que não conseguiu resolver de outra forma.

A diferença entre as duas não se vê no job description. Vê-se no que acontece nos três a seis meses seguintes.

Os sintomas que um gestor raramente lê como sintomas

Há padrões que se repetem nas empresas onde a contratação deixou de ser um mecanismo de expansão e passou a ser um mecanismo de remendo. Nenhum é definitivo por si só. Em conjunto, contam uma história difícil de ignorar.

1. A equipa cresce mais depressa do que a receita

É o indicador mais básico e o mais ignorado. Se em três anos o número de pessoas subiu 60% e a receita subiu 25%, alguma coisa está a falhar. Não é um juízo moral sobre contratar, é aritmética. Cada nova pessoa deveria, em média, estar a trazer ou a libertar receita suficiente para pagar o seu próprio custo mais a margem da empresa. Quando isso deixa de acontecer, o que a empresa está a fazer é subsidiar ineficiência com capital próprio ou com financiamento externo.

2. A resposta a qualquer problema é "precisamos de contratar"

Numa reunião de gestão saudável, a contratação deveria ser uma das várias respostas possíveis, ao lado de automação, redesenho de processos, reatribuição de responsabilidades, ou simplesmente deixar de fazer coisas que não geram valor. Quando todos os problemas convergem para o mesmo diagnóstico, o problema já não está no departamento que pede, está no modelo mental de quem decide.

3. As novas contratações não conseguem articular o que produzem

Um teste simples. Pergunte a uma pessoa contratada nos últimos doze meses qual é o output concreto do seu trabalho, qual é a métrica pela qual é avaliada e o que mudaria na empresa se o seu posto desaparecesse amanhã. Se a resposta é vaga, se envolve expressões como "apoiar a equipa" ou "garantir que as coisas correm bem", o que foi contratado não foi capacidade nova. Foi almofada.

4. Os processos continuam partidos, apenas com mais gente a geri-los

A contratação de encobrimento tem uma característica curiosa: preserva o problema original. Se havia falhas num processo de faturação que demoravam duas semanas a resolver, contratar mais uma pessoa para o fazer não encurta o ciclo, apenas o torna menos visível. Ao fim de um ano, a empresa tem um problema idêntico, mas agora paga mais salários para o manter em funcionamento.

5. Há departamentos inteiros cuja função é gerir a complexidade que outros departamentos criam

Este é um dos sinais mais graves. Quando surge uma equipa de reconciliação, uma função de "coordenação", um middle management que existe para traduzir entre áreas que não conseguem comunicar sozinhas, a empresa está a empregar pessoas para gerir o seu próprio atrito interno. O custo é dobrado: paga-se o problema original e paga-se quem o administra.

O que uma contratação de encobrimento realmente custa

O custo visível de uma contratação é o salário bruto mais encargos. Numa PME portuguesa, isso significa multiplicar o salário líquido por algo entre 1,5 e 1,8 para chegar ao custo total anual. Mas é o custo oculto que torna esta conversa urgente.

Cada contratação de encobrimento cria três camadas adicionais de custo que raramente entram nas folhas de cálculo. Primeiro, o custo de oportunidade: o capital empregue em salários é capital que não foi investido em resolver a causa raiz, em tecnologia, em formação, ou em expansão genuína. Segundo, o custo de rigidez: cada pessoa adicional torna mais difícil reverter a decisão quando a conjuntura aperta, porque despedir é lento, é caro e tem um impacto cultural que os gestores subestimam. Terceiro, o custo de normalização: a equipa aprende que os problemas se resolvem com mais pessoas e deixa de procurar soluções mais inteligentes.

Quando uma empresa tem 30% da sua estrutura de custos em pessoal, uma decisão errada de contratação não é um erro pequeno. Se metade dessa estrutura corresponder a contratações que não estão a gerar valor novo, a empresa está a sacrificar 15% da sua margem operacional sem se dar conta. Em contexto de taxas de juro elevadas e financiamento mais caro, é a diferença entre ter fôlego estratégico e estar permanentemente a correr atrás da tesouraria.

O diagnóstico que devia preceder qualquer contratação

Antes de aprovar uma nova contratação, há três perguntas que deveriam fazer parte da conversa. Não para criar burocracia, mas para forçar honestidade intelectual.

O que deixa de acontecer se esta pessoa não for contratada?

A resposta deve ser concreta. "A faturação do novo cliente X não arranca em junho", "o produto Y não é lançado este ano", "não conseguimos responder a três propostas por semana que hoje recusamos". Se a resposta é uma generalidade como "vamos ficar mais sobrecarregados" ou "a qualidade vai sofrer", o pedido precisa de ser aprofundado antes de ser validado.

Que receita ou que poupança é atribuível a esta contratação?

Em contratações de crescimento, normalmente há uma resposta razoável. Um comercial novo deve abrir X contas num horizonte de dezoito meses. Um engenheiro sénior deve libertar três pessoas da equipa para tarefas de maior valor. Uma pessoa de operações num novo mercado deve permitir faturar naquele país. Em contratações de encobrimento, a resposta quase sempre gira em torno de "alívio", "capacidade de reação" ou "melhor ambiente de trabalho", coisas reais mas não economicamente mensuráveis.

Se não contratarmos, qual é a alternativa?

Esta é a pergunta mais importante e a que é feita com menos frequência. A alternativa pode ser automatizar um processo, comprar uma ferramenta, rever o desenho da equipa, parar de fazer uma tarefa que não tem retorno, ou recusar clientes marginais que consomem mais do que pagam. Quando a contratação é a única alternativa considerada, é quase sempre um sinal de que o problema não foi bem formulado.

Uma forma simples de categorizar a sua equipa

Para o exercício ter utilidade, tem de ser feito caso a caso. A matriz abaixo é uma forma de organizar a reflexão sobre cada função existente. Não é um julgamento das pessoas, é uma leitura do porquê de cada posto.

Feita com seriedade, esta categorização costuma produzir desconforto. É normal uma empresa descobrir que entre 15% e 25% dos seus postos caem nas duas últimas categorias. Não significa que essas pessoas tenham de sair. Significa que, se os problemas de raiz fossem resolvidos, essas pessoas poderiam ser realocadas para funções de crescimento. A discussão honesta é sobre a decisão de não resolver o problema de raiz, não sobre quem o gere hoje.

Três padrões que vemos repetidamente em PME portuguesas

O administrativo que cresce em silêncio

A empresa começa com uma pessoa a tratar de faturação, tesouraria e apoio operacional. Com o tempo, vão-se juntando mais uma para controlo de documentação, outra para reconciliação com fornecedores, outra para gerir o arquivo. Passados cinco anos, existe uma equipa administrativa de cinco pessoas onde antes havia uma. A receita, essa, cresceu 40%. A equipa administrativa cresceu 400%. O que aconteceu foi simples: cada novo cliente trouxe mais complexidade, cada processo partido ganhou uma pessoa para o administrar e ninguém parou para perguntar se o problema não seria refazer os processos, não adicionar pessoas.

O middle management como amortecedor

O gestor decide que os departamentos estão a comunicar mal e cria uma função de coordenação. A coordenação funciona durante alguns meses, até que surgem subáreas que também começam a ter problemas de coordenação entre si. Nasce uma segunda camada. Passa a haver reuniões semanais para alinhar coordenadores. A empresa ganhou uma burocracia interna cujo único propósito é gerir o facto de a estrutura original não funcionar. Cada camada de coordenação é uma camada de custo que substitui uma conversa difícil que ninguém teve.

A substituição de tecnologia por pessoas

Há funções inteiras que existem porque a empresa não investiu em ferramentas adequadas. Extracção manual de dados de um sistema para outro, validação de dados entre plataformas, geração de relatórios que um dashboard resolveria em segundos. A lógica implícita é que contratar é mais barato do que mudar de sistema. A conta raramente fecha quando se compara o custo anual acumulado das pessoas com o custo pontual da tecnologia.

Como uma empresa sai de um padrão de contratação de encobrimento

Sair deste padrão não é eliminar pessoas, é reescrever a lógica de decisão. As empresas que o conseguem fazer costumam adoptar três práticas em conjunto.

• Congelar contratações durante um período curto. Três a seis meses em que qualquer pedido de nova contratação tem de passar por análise de causa raiz. Normalmente, um terço dos pedidos desaparece durante este período, não porque deixaram de ser necessários, mas porque foram resolvidos de outra forma.
• Medir produtividade por equipa, não por pessoa. Saber quanto produz cada equipa em receita, em projetos entregues, em margem gerada. Uma equipa cuja produtividade por pessoa está a cair ao longo do tempo está muitas vezes a esconder o facto de estar a crescer em encobrimento, não em capacidade.
• Separar investimento em pessoas de investimento em sistemas. Cada pedido de contratação deveria ter de competir explicitamente com alternativas de tecnologia, automação ou redesenho. Se a alternativa for mais barata e resolver mais durável, é ela que deve ganhar.
• Rever periodicamente o organograma. Uma vez por ano, fazer o exercício de desenhar a empresa do zero com a mesma receita e perguntar quantas pessoas seriam precisas. A diferença entre esse número e o real mede a dívida estrutural acumulada.

O resultado destas práticas não é necessariamente uma empresa mais pequena. É uma empresa onde o crescimento de equipa passa a corresponder a crescimento real. O que é contratado é capacidade nova, não substituto para problemas antigos.

Como aplicar este conhecimento

Quem trabalha connosco em diagnósticos de estrutura e financiamento depara-se com este padrão quase sempre. Empresas que pedem financiamento para crescer mas cuja base instalada tem uma proporção significativa de custos sem retorno. Nesses casos, o financiamento resolve o sintoma de tesouraria e adia o problema real. Seis meses depois, a empresa volta a precisar de capital, com ainda menos margem.

Antes de uma empresa procurar financiamento para expansão, vale a pena fazer este exercício internamente. Primeiro, categorizar as funções existentes na matriz apresentada. Segundo, identificar as contratações dos últimos vinte e quatro meses cujo output não é fácil de verbalizar. Terceiro, calcular o peso real das duas últimas categorias no custo total com pessoal. Se esse peso estiver acima dos 15%, o prioritário não é contratar mais, é resolver a causa raiz. O financiamento deve chegar depois, para expandir uma estrutura já validada, não para alimentar uma que está a perder eficiência silenciosamente.

A contratação correcta é um dos poucos actos de gestão que se torna mais valioso com o tempo. A contratação de encobrimento é um dos poucos actos de gestão que se torna mais caro com o tempo. A diferença entre as duas raramente está na pessoa que entra. Está na clareza sobre o que se está a tentar resolver.