Dependência de um cliente grande: reduzir, gerir ou aceitar

A pergunta certa

Há uma conversa que se repete com regularidade nas salas de administração das PME portuguesas. Alguém de fora, normalmente um banco, um investidor ou um comprador potencial, olha para a repartição da faturação, encontra um cliente que vale 35% ou 40% do total e assinala o risco. Do lado da empresa a resposta é quase sempre a mesma: sim, sabemos, temos de diversificar.

A frase é sincera e é pouco útil. Não diz em que prazo, não diz a que custo e não diz o que acontece à margem no caminho. Diversificar descreve uma intenção. Uma decisão precisa de prazo, de custo e de um limite. E precisa de uma medida anterior: qual é exatamente a exposição desta empresa e quanto está ela disposta a pagar para a reduzir.

As perguntas que interessam são duas. Se este cliente desaparecesse dentro de noventa dias, quanto tempo levaria a empresa a repor a receita e a que custo? E quanto custa hoje, em margem e em atenção comercial, reduzir essa dependência?

A resposta a estas perguntas quase nunca depende da percentagem. Duas empresas com o mesmo cliente a 40% podem estar em situações opostas. Uma repõe a receita em dois trimestres com o funil que já tem aberto. A outra levaria três anos e teria de desmontar um terço da estrutura pelo caminho. O risco não está no peso do cliente. Está no tempo que a empresa precisa para o substituir.

Concentração e dependência

A regra de bolso que circula, os tais 20% ou 30% acima dos quais a concentração passa a ser problema, não nasceu na gestão. Nasceu na análise de crédito e nos guiões de due diligence, onde serve para sinalizar processos que merecem escrutínio adicional. É um filtro de triagem, com a função de levantar a mão. Foi depois adotada como se fosse um limite operacional, que é coisa diferente.

Vale a pena separar dois termos que a conversa costuma tratar como sinónimos. Concentração é aritmética: o peso de um cliente na receita, um número que se calcula em dois minutos. Dependência é uma propriedade da operação: o que a empresa perde se esse cliente sair e durante quanto tempo fica nesse estado. A primeira é fácil de medir e diz pouco. A segunda exige trabalho e é a que decide.

O reflexo de diluir merece o mesmo exame. Para levar um cliente de 40% para 25% da faturação sem abdicar de receita, a restante carteira tem de duplicar de tamanho, o que corresponde a fazer crescer a faturação total em 60%. Poucas PME conseguem esse salto em menos de três anos e as que o tentam por atalho fazem-no da forma mais cara: aceitando contas pequenas, de margem baixa, mal ajustadas à operação, que consomem atenção comercial e capacidade de produção desproporcionadas ao que trazem. O denominador cresce. A margem desce. O rácio melhora no relatório.

Há ainda um lado da relação que raramente entra na conta. A dependência tem duas direções. Se o cliente comprou um serviço que três concorrentes replicam numa semana, a exposição é toda da empresa. Se a empresa está integrada nos sistemas do cliente, certificada no processo dele, com pessoas que conhecem o produto por dentro e uma mudança de fornecedor que lhe custaria seis meses de requalificação, parte da exposição está do outro lado da mesa. Isso não elimina o risco. Muda o preço da conversa e, sobretudo, o prazo disponível para reagir.

Os critérios

Cinco dimensões descrevem a exposição real com muito mais precisão do que a percentagem. Nenhuma decide sozinha. A leitura conjunta arruma quase sempre o caso numa de três vias: reduzir, gerir ou aceitar.

1. Peso na receita e peso na margem

O número que circula é sempre o da faturação, porque é o que está à mão. É também o menos informativo dos três que interessam. Um cliente a 40% da receita com 12% de margem e um cliente a 25% da receita com 45% de margem são problemas de natureza diferente. A conta que os distingue é a da margem de contribuição.

Como medir: recalcular a concentração com três denominadores. Peso na receita, peso na margem de contribuição e meses de custos fixos cobertos por esta conta. O terceiro é o mais duro e o mais esclarecedor. Se um cliente paga sete dos doze meses de estrutura, a questão deixou de ser comercial e passou a ser de solvência. Agregar sempre por grupo económico antes de fazer a conta. Quatro clientes que pertencem ao mesmo dono são um cliente.

2. Margem incremental

A dimensão seguinte é o que custa o último euro faturado a esta conta. Contas grandes compram em condições de conta grande. Negoceiam preço, impõem prazos de pagamento, exigem níveis de serviço, auditorias, reporting, por vezes uma equipa dedicada ou stock em consignação. A margem bruta declarada raramente incorpora estes custos, porque eles vivem espalhados pela estrutura e nunca foram imputados a ninguém.

Como medir: isolar o custo dedicado (pessoas afetas, capacidade reservada, stock, ferramentas específicas) e o custo do capital circulante que a conta consome. Um cliente que paga a 120 dias quando a média da carteira paga a 45 está a financiar-se na empresa. Esse financiamento tem um preço e calcula-se. Comparar depois a margem incremental da conta grande com a média da carteira. Quando fica abaixo, a concentração deixou de ser apenas risco e passou a custar dinheiro todos os meses.

3. Custo e prazo de substituição

É o critério central e o que quase nunca é quantificado. Toda a receita é substituível com tempo suficiente. O que interessa saber é quanto tempo e a que custo.

Como medir: com os números do próprio funil comercial, não com estimativas de gabinete. Dimensão média do negócio ganho, taxa de conversão, duração do ciclo de venda. O segundo lado da medida é a capacidade. Importa saber quanto da estrutura montada para servir esta conta é reafetável e quanto fica parado. Uma linha dedicada, um armazém arrendado ou uma equipa com competências muito específicas transformam a perda de receita em perda de receita mais custo encalhado.

4. Prazo e arquitetura contratual

O contrato é o instrumento que converte risco em tempo. O tempo é o que permite reagir. Interessam cinco elementos: duração remanescente, prazo de pré-aviso de denúncia, mecanismo de renovação (automática, negociada ou por concurso), exclusividade e cláusulas de saída por conveniência. Um contrato de três anos com denúncia livre a trinta dias é, para efeitos de decisão, um contrato de trinta dias.

Como medir: tomar o pré-aviso como verdadeiro horizonte de planeamento e marcar no calendário a data em que a renovação passa a estar em aberto. Depois identificar onde está ancorada a relação. Relações que vivem em sistemas, certificações, integrações e processos partilhados sobrevivem a mudanças de interlocutor. Relações que vivem numa única pessoa do lado do cliente desaparecem com ela. Diretores de compras mudam de empresa com frequência e levam critérios consigo.

5. Efeito na valuation e no financiamento

É o critério que a maioria dos gestores descobre tarde, tipicamente já com uma carta de intenções em cima da mesa. Compradores e bancos tratam a concentração de clientes como um facto com preço. Do lado do M&A, traduz-se em desconto no múltiplo, em maior proporção do preço diferida para earn-out, em escrow mais longo ou em condições de fecho ligadas à renovação daquele contrato. Do lado bancário, traduz-se em limites de exposição, em covenants sobre a carteira ou, no caso do seguro de crédito, na recusa de cobrir aquele devedor acima de determinado plafond.

Como medir: ancorar a leitura ao horizonte de transação ou de financiamento. Se há uma venda, uma entrada de capital ou uma operação estruturada previstas para os próximos vinte e quatro a trinta e seis meses, a concentração tem de começar a ser trabalhada já, porque a métrica que a contraparte lê é a média dos últimos doze a vinte e quatro meses e não a fotografia do dia da assinatura. Há também um sinal externo que vale por si. Se uma seguradora de crédito reduz o plafond daquele cliente, a informação que ela tem sobre a solidez dele é melhor do que a que a empresa tem.

Cruzados, o peso na margem e o prazo de substituição arrumam a decisão em quatro posições.

O quadrante superior direito é o único que exige um plano com data. Os restantes exigem medida regular, disciplina contratual e a honestidade de não confundir uma coisa com a outra.

A via do meio é a mais comum e a menos praticada, porque exige disciplina sem produzir notícia. Gerir uma dependência é trabalho de contrato, de relação e de tesouraria, feito todos os trimestres, que nunca aparece numa apresentação de resultados.

Quando o framework não decide

Há situações em que estes critérios organizam a conversa sem a fechar.

• Empresa jovem. Nos primeiros anos a concentração é o modelo de negócio. O primeiro cliente financiou a empresa, definiu o produto e pagou a aprendizagem. Aplicar este framework ao mês dezoito produz diversificação prematura, que custa foco numa fase em que o foco é o único ativo a sério.
• Setores estruturalmente concentrados. Automóvel, aeronáutica, grande distribuição, obra pública, farmacêutica. Não há dezenas de clientes para conquistar, há meia dúzia. A diversificação possível faz-se dentro do próprio cliente, por programas, plataformas, geografias ou unidades de negócio. A medida útil passa a ser o número de decisores distintos.
• Sem margem por cliente. Muitas PME não conseguem calcular margem de contribuição por conta, porque a contabilidade analítica não existe ou porque os custos indiretos nunca foram repartidos. Nesses casos o primeiro passo é analítico e costuma demorar algumas semanas antes de haver decisão para tomar.
• Quando a iniciativa está do outro lado. Por vezes é o cliente que já decidiu reduzir a exposição a fornecedores únicos e prepara a entrada de um segundo fornecedor. A empresa julga que tem tempo e está a gerir uma posição que já mudou. O sinal costuma chegar antes da decisão: pedidos de auditoria, questionários de continuidade de negócio, convites para concurso onde antes havia renovação automática.
• Quando a conta grande é também o canal. Em subcontratação ou em marca branca, o cliente não compra apenas volume, dá acesso ao mercado final. Sair da dependência implica construir marca, rede e serviço próprios, que é um projeto de anos com outra estrutura de custos. A decisão sobe de nível: deixa de ser de carteira de clientes e passa a ser de modelo de negócio.

Em nenhum destes casos a conclusão é deixar correr. É datar a próxima revisão e escolher a via de forma deliberada, com o custo dela assumido à partida.

Como olhamos para a conta grande

Quando este tema chega às nossas conversas com equipas de gestão, raramente chega pelo nome. Chega por uma negociação de preço que correu mal, por um prazo de pagamento que se alongou sem discussão ou por um processo de venda em que o comprador pediu uma cláusula que ninguém esperava. A dependência raramente se sente enquanto está estável. Sente-se no primeiro momento em que a relação de força se manifesta.

O primeiro trabalho é quase sempre refazer o número. Agregar por grupo económico, passar de receita para margem de contribuição, calcular quantos meses de custos fixos aquela conta cobre. Em boa parte dos casos a exposição real é maior do que a que estava no dossier, porque havia entidades separadas que pertencem ao mesmo dono. Noutros é menor, porque a conta grande tem margem baixa e o que a empresa perderia com a saída fica muito abaixo do que a receita sugere.

Depois construímos o plano de substituição sem pressupor que o cliente sai. É um exercício de capacidade e de tempo: quantas oportunidades, em quanto tempo, com que investimento comercial e com que efeito na margem. O valor deste plano não está em ser executado. Está em existir e em ter números, porque muda a posição da empresa na negociação seguinte. Quem sabe quanto tempo levaria a substituir uma conta negoceia de maneira diferente de quem não sabe.

A terceira parte é contratual e é a mais barata de todas. Alargar o pré-aviso de denúncia, datar as renovações, distribuir a relação por mais do que um interlocutor, documentar o que está integrado nos sistemas do cliente. Nada disto reduz a concentração num único ponto percentual. Compra tempo, que é exatamente o recurso em falta quando a dependência se materializa.

Por fim, a sequência com o calendário financeiro. Se há uma venda, uma entrada de capital ou uma operação de dívida estruturada no horizonte, a concentração entra no plano com dois anos de antecedência, porque é esse o período que a contraparte vai ler. Trabalhada a tempo, é uma linha de contexto no dossier. Descoberta tarde, passa a ser uma variável de preço.

Aceitar uma dependência é uma decisão legítima e há empresas excelentes construídas sobre uma. O que não é decisão é aceitá-la por omissão, descobrir a exposição no dia em que ela deixa de ser teórica e só então começar a contar quanto tempo há para reagir.