Descontinuar um produto que ainda dá dinheiro

A pergunta certa

Uma empresa industrial com sessenta pessoas mantém uma linha de produtos lançada há quinze anos. Vende menos todos os anos, à volta de cinco por cento, sem sobressaltos. Continua a representar doze por cento da faturação e a dar margem bruta acima dos vinte por cento, porque o desenvolvimento está pago há muito tempo e o fabrico corre em equipamento amortizado. Sempre que a descontinuação aparece na conversa, alguém faz a pergunta que encerra o assunto: porque havemos de fechar uma coisa que dá dinheiro?

A pergunta tem uma resposta correta e inútil. A linha dá dinheiro, isso verifica-se na conta de exploração do ano passado. O que a conta de exploração não mostra é o preço que a empresa paga para que essa margem continue a existir, nem o que faria com os recursos que a linha ocupa se deixassem de estar ocupados.

A pergunta que serve a decisão é outra: se esta linha não existisse hoje, a empresa lançava-a? Com o mercado que tem à frente, com o investimento de manutenção que exige, com o tempo de gestão que consome. Quando a resposta é não e a linha continua exatamente na mesma, a empresa não está a decidir. Está a adiar por omissão.

Três mecanismos explicam por que razão a inércia ganha quase sempre esta discussão.

O primeiro é a assimetria da evidência. A receita que desaparece ao descontinuar é conhecida ao cêntimo e entra já no orçamento do trimestre seguinte. O custo de manter está espalhado por rubricas que ninguém soma: horas de direção gastas em exceções, engenharia a manter documentação de um produto antigo, stock de componentes com um único fornecedor no mundo, uma certificação renovada todos os anos, um módulo do sistema que existe por causa daquela referência. Nenhuma destas linhas tem o nome do produto ao lado.

O segundo é o peso do que a linha representa. Muitas vezes é o produto fundador, aquele que pôs a empresa no mapa e que o mercado ainda associa ao nome. Descontinuá-lo parece um desmentido da história da casa. Em empresas familiares na segunda geração, esta camada pesa mais do que qualquer folha de cálculo e raramente é dita em voz alta na reunião onde se decide.

O terceiro é a ausência de gatilho. Uma linha deficitária gera uma crise e a crise força uma decisão. Uma linha rentável em declínio lento nunca chega à direção com urgência. Vai descendo cinco por cento ao ano durante uma década e só entra na agenda quando a margem desaparece. Nessa altura já não há decisão para tomar, porque as opções que valiam alguma coisa desapareceram com ela.

Os critérios

Cinco critérios ordenam a decisão. Nenhum decide sozinho e a ordem importa, porque os dois primeiros determinam se vale a pena avaliar os restantes.

1. A trajetória, em volume e em preço

O nível de margem descreve o presente. A decisão é sobre os próximos três a cinco anos e para isso o dado relevante é a inclinação da curva.

Três séries com cinco anos de história respondem quase sempre à questão: volume vendido, preço médio real depois de corrigir a inflação e peso dos clientes novos na receita da linha. A combinação mais reveladora é volume estável com preço real em queda. Significa que a procura só se mantém com desconto crescente e que o produto perdeu diferenciação, ainda que a faturação pareça sólida.

O segundo sinal é uma base de clientes que envelhece sem reposição. Quando a receita vem quase toda de clientes com mais de oito anos de casa e nenhum cliente novo entrou nos últimos dois exercícios, a linha está em regime de liquidação lenta. Continua a gerar caixa, já não gera mercado. O prazo de validade deixa de ser uma questão de tecnologia e passa a ser demográfico: dura o que durarem os clientes atuais.

2. A contribuição incremental

A contabilidade analítica erra nesta decisão de duas maneiras simétricas. Numa, imputa à linha uma fatia dos custos fixos que não desaparece com ela, como a direção, o edifício, o sistema de informação ou a equipa administrativa. A linha aparece deficitária e a empresa fecha uma operação que estava a ajudar a pagar estrutura que vai continuar a existir no dia seguinte.

Na outra, ignora custos que só existem por causa dela: uma máquina dedicada que ocupa espaço útil, um armazém de peças de substituição, o único técnico que sabe assistir aquele equipamento, uma homologação anual, um sistema antigo que não se desliga enquanto houver uma unidade no mercado. Somados, estes custos costumam valer mais do que a margem que justifica manter tudo como está.

O número que decide é o diferencial de caixa: quanto entra a menos e quanto sai a menos nos doze e nos vinte e quatro meses seguintes à saída. Tudo o que não muda com a decisão fica fora da conta.

3. O custo de atenção

Numa empresa de média dimensão, a capacidade de decisão qualificada é mais escassa do que o capital. Existe um número limitado de horas de direção, de engenharia sénior e de comercial experiente. Essas horas não se compram no mercado com a facilidade com que se contrata capacidade operacional.

Este custo mede-se com dados que a empresa já tem, ainda que dispersos: percentagem dos pontos de agenda da direção dedicados à linha, horas de engenharia registadas, número de exceções operacionais e de reclamações, tempo comercial por euro de receita. O sinal de alerta é a desproporção. Uma linha com dez por cento da faturação que ocupa um terço das exceções e metade das discussões técnicas está a ser subsidiada pelas restantes.

A desproporção é normal num produto em lançamento, onde o consumo de atenção antecede naturalmente a receita. Num produto maduro em declínio, tem outro significado: a empresa está a gastar a sua capacidade mais rara a defender uma posição que já não cresce.

4. O acoplamento com o resto do negócio

Poucos produtos vivem isolados. A linha pode ser a porta de entrada de clientes que depois compram outras coisas, pode absorver capacidade ociosa fora de época, pode ser requisito de qualificação num concurso ou condição de um contrato de distribuição. Descontinuar sem mapear estas ligações transforma uma decisão de portefólio numa perda de receita noutro sítio do mapa.

O mapeamento é concreto. Dos clientes que compram esta linha, quantos compram mais alguma coisa e que peso tem essa outra receita no total. Quando a resposta mostra que a maioria da faturação vem de clientes que só compram aquilo, a saída é limpa. Quando mostra que a linha é o primeiro contrato de clientes que ficam dez anos, a decisão deixa de ser sobre o produto e passa a ser sobre aquisição de clientes.

Há ainda o que não termina com a decisão comercial: obrigações contratuais de fornecimento de peças, garantias em curso, compromissos de assistência com prazo. Costumam prolongar-se anos depois da última venda e fazem parte do custo real da saída, não do custo de manter.

5. O destino e a janela

Descontinuar liberta pessoas, espaço, capital e atenção. Se não existir destino concreto para o que fica livre, a operação destrói margem sem construir nada. Um destino concreto é um produto que precisa daquela capacidade fabril, um mercado com procura identificada, uma dívida a abater com o stock realizado, uma equipa comercial que passa a ter tempo para uma gama que cresce. Uma intenção genérica de focar no que é estratégico não chega para qualificar como destino.

A janela é a outra metade do critério. Uma linha em declínio vale frequentemente mais para terceiros do que para quem a detém e vale enquanto tem clientes ativos e quota reconhecível. Um concorrente em consolidação compra base instalada. Um parceiro assume a assistência em troca do acesso aos clientes. Nenhum dos dois aparece quando o produto já não vende.

O que medir

A análise só muda decisões quando assenta em dados que a empresa consegue recolher sem lançar um projeto novo para isso.

Duas notas sobre o processo. A primeira é o horizonte. A decisão avalia-se a três anos e revê-se anualmente com os mesmos indicadores, o que evita que dependa de quem estiver mais convincente na sala nesse dia.

A segunda é a assimetria de reversibilidade. Manter mais um ano é reversível quase sempre. Descontinuar raramente o é, porque a equipa dispersa, o fornecedor de componentes fecha a referência, a homologação caduca e o cliente arranja outro fornecedor. Esta assimetria justifica exigir mais evidência para sair do que para continuar. Não justifica exigir evidência infinita, que é a forma educada de nunca decidir.

Quando o framework não decide

Quatro situações em que os critérios não produzem resposta e convém reconhecê-lo antes de forçar uma conclusão.

• Dados insuficientes. Quando a empresa não consegue separar receitas e custos por linha com um mínimo de fiabilidade, o segundo critério não corre e os outros ficam suspensos. A decisão correta é adiar seis meses para montar a medição, assumindo que o adiamento também tem custo e que ele deve ser dito.
• Valor de opção real. Produtos ligados a ciclos longos ou a tecnologias que podem voltar a valorizar têm um valor que nenhuma projeção linear capta. Quando o custo de reentrada é alto e o cenário de regresso é plausível, a colheita é preferível à saída definitiva.
• Concentração num cliente. Quando um único cliente compra esta linha e mais três, o critério do acoplamento absorve todos os outros. A decisão passa a fazer-se na negociação com esse cliente, com um horizonte que ele tem de conhecer.
• A dimensão humana. Uma linha antiga costuma ter uma equipa antiga, muitas vezes a mais leal da casa. Descontinuar sem plano de recolocação transfere o custo da decisão para a cultura da empresa e aquilo que se poupa na conta de exploração acaba pago noutro lado.

A leitura Open Capital

Nos processos que acompanhamos, o padrão repete-se com regularidade desconcertante: a análise existe, está feita, toda a gente na direção sabe qual é a conclusão e ninguém marcou a data em que a decisão se toma. O produto sobrevive por falta de calendário.

A prática que resolve isto é simples de instalar. Uma vez por ano, cada linha passa por uma revisão com os cinco critérios e três saídas possíveis: manter com investimento, colher com calendário definido ou preparar a saída. A ausência de decisão deixa de ser uma opção silenciosa, porque passa a ficar escrita em ata com nome ao lado.

Há também um detalhe de financiamento que costuma escapar. Uma descontinuação surge quase sempre acompanhada de um investimento noutra frente: nova capacidade produtiva, substituição de um processo, entrada num mercado adjacente. Apresentada dessa forma, a operação é um projeto de reorientação produtiva e pode ter enquadramento em instrumentos de inovação produtiva ou de investigação e desenvolvimento, consoante o conteúdo técnico. A sequência importa mais do que o conteúdo: a candidatura antecede o início dos trabalhos e a descontinuação entra no racional do projeto.

O critério de fundo é este. Uma empresa que só sai de um mercado quando já não tem alternativa escolhe sempre no pior momento possível. A margem de manobra existe enquanto a linha ainda vale alguma coisa, que é exatamente o momento em que a decisão é mais desconfortável de tomar.