O ecossistema português está há quinze anos a confundir actividade com maturidade. Aceleradoras a abrir, programas a multiplicar-se, eventos de seed funding em qualquer cidade média do país, Web Summit em Lisboa desde 2016. Tudo isto é mensurável e tudo isto continua a ser insuficiente para responder à pergunta que devíamos estar a fazer há cinco anos: por que razão praticamente nenhuma das empresas portuguesas que valem mais de mil milhões de euros é hoje gerida a partir de Portugal.

A fase inicial está resolvida. Há excesso confortável de incubadoras, mentores, vouchers do IAPMEI e tickets pre-seed de seiscentos mil euros prontos a entrar em qualquer slide deck decente. O que distingue um ecossistema maduro de um ecossistema confortável é precisamente o que vem a seguir e o que vem a seguir em Portugal está vazio. A Série B está vazia. A Série C está vazia. A Série D nem sequer faz parte do vocabulário operacional do capital de risco nacional. Esse é o ponto exacto em que uma empresa precisa de cento e vinte milhões para passar de quarenta para quatrocentos trabalhadores, para entrar em três continentes ao mesmo tempo, para competir em mercados que não admitem timidez. E é esse o ponto em que o capital português desaparece.

As proporções tornam o problema indisfarçável. O conjunto dos fundos de venture capital portugueses, somados todos, deve gerir hoje perto de mil milhões de euros. A Sequoia Capital, sozinha, gere mais de oitenta vezes isso. O maior fundo português, quando lidera uma Série A, escreve cheques de cinco a dez milhões. Em França, em Espanha, em Berlim, os fundos locais lideram com tickets três a quatro vezes maiores. E quando chegamos à Série C, simplesmente não existe equivalente nacional. O Banco Português de Fomento criou nos últimos anos instrumentos de venture capital com várias centenas de milhões, distribuídos sobretudo em tickets de pré-Série A. Continua a não existir, em Portugal, qualquer veículo com a dimensão necessária para entrar como lead numa Série C de um unicórnio em formação. Não está em construção. Não está sequer na conversa pública.

A diferença entre uma startup e uma scaleup é menos óbvia do que parece. Não é só de tamanho. É de tempo, de capital paciente, de profundidade de execução. Uma startup precisa de uma equipa pequena, de uma tese, de um produto que aguente os primeiros dois anos. Uma scaleup precisa de três anos consecutivos de execução implacável, de quadros intermédios contratados nos Estados Unidos a custar trezentos mil dólares cada, de um VP of Sales que já levou uma empresa de quinze para cem milhões de receita anual, de infra-estrutura jurídica para operar em vinte e três jurisdições simultaneamente. Nada disto cabe num fundo de cinquenta milhões. Nada disto se faz com um business angel a chegar com cento e cinquenta mil. É uma fase diferente, com exigências diferentes e Portugal continua sem os instrumentos para responder a ela.

A consequência é previsível. As empresas portuguesas que percebem cedo o que vão precisar para a próxima fase reorganizam-se enquanto ainda têm margem para o fazer. Registam Delaware C-corps, abrem sede em São Francisco ou Nova Iorque, deslocam a equipa de leadership para fora do país. A explicação é financeira e segue uma lógica de probabilidade: sem estrutura americana ou britânica, é quase impossível levantar growth equity; sem growth equity, a Série C nunca chega. A Talkdesk fez este caminho. A Feedzai fez este caminho. A OutSystems fez este caminho. A Sword Health fez este caminho. Não há aqui um padrão cultural. Há um padrão de cálculo financeiro replicável.

O motivo estrutural por trás disto raramente é dito em voz alta. As pensões portuguesas, as seguradoras portuguesas, os fundos de investimento institucionais portugueses não investem praticamente nada em venture capital nacional. Em França, na Alemanha, na Suécia, os fundos de pensões alocam cinco a dez por cento dos seus activos em VC e private equity, o que produz veículos de mil, dois mil, três mil milhões a operar em cada mercado. Em Portugal, esses LPs domésticos estão ausentes da equação. O que existe é capital público a tentar fazer o trabalho que o capital privado nacional não faz por escolha. A lógica do capital público é política, não financeira: o objectivo é apoiar tecido empresarial, distribuir cobertura geográfica, sinalizar prioridade sectorial. Essa lógica não escala empresas globais. Foi pensada para outra coisa.

Política de apoio é incubadora. Capital de risco a sério é guerra.

O custo real disto não está nos fundadores que partem. Está nos efeitos secundários que ninguém contabiliza. Centenas de empregos qualificados que nunca se criam em Portugal porque a sede passou a ser noutro país. Talentos seniores que poderiam estar a treinar a geração seguinte a partir de Lisboa ou do Porto e que treinam essa geração a partir de São Francisco. O spillover de capital, de conhecimento, de rede e de cultura técnica que uma scaleup verdadeira gera no país de origem quando opera a partir dele. A cadeia de fundadores futuros que cresce a ouvir que para fazer mesmo a sério é preciso emigrar. Esta segunda geração é a que mais nos faz falta. E é precisamente a que ainda não temos condições para reter.

O que isto exige está identificado há anos e continua por executar. Capital privado paciente, doméstico, com ambição de escala. Fundos de quinhentos milhões, de mil milhões, geridos por equipas portuguesas com mandato global, capazes de liderar Séries B e C aqui em casa. Capital que tem de vir das pensões, das seguradoras, dos family offices, dos endowments universitários e dos fundos soberanos europeus. Não está em causa criar mais um instrumento público. Está em causa redireccionar uma fracção pequena de poupança institucional doméstica para a única indústria que pode produzir, na próxima década, três ou quatro empresas portuguesas com valor superior a cinquenta mil milhões de euros.

A pergunta de fundo já não é se Portugal sabe criar empresas. A resposta está dada. A pergunta de fundo é se está disposto a financiar a infra-estrutura financeira que permite às melhores delas crescer cá. A decisão é regulatória, fiscal e financeira. O tempo para a tomar começa a esgotar-se, enquanto a próxima geração de unicórnios europeus se decide noutras capitais. Adiar esta decisão é decidir contra ela. E adiar é o que continuamos a fazer.

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