O custo do que nunca se diz

O feedback é, em quase todas as empresas portuguesas, uma prioridade declarada e uma prática adiada. Aparece nos planos estratégicos, nas apresentações internas, nos manuais de cultura organizacional. Aparece, e desaparece no momento exato em que sair de uma reunião significa abrir uma conversa difícil com alguém da equipa. A distância entre o que se escreve sobre desenvolvimento de pessoas e o que se pratica em corredor é uma das fracturas mais consistentes da gestão portuguesa. É, talvez, a mais cara.

Dar feedback genuíno é uma das ações mais exigentes que uma relação profissional pede. Requer preparação, observação atenta, uma posição clara e a disposição para a sustentar numa conversa que pode não ter um final arrumado. Requer disponibilidade para o desconforto, para o silêncio de quem recebe, para a possibilidade de discordância. É muito mais fácil assinar um formulário de avaliação em dezembro do que ter doze conversas honestas ao longo do ano. As empresas escolhem o formulário com uma frequência que já não pode ser explicada por falta de ferramentas.

A avaliação de desempenho anual não é feedback. É a forma que as empresas encontraram para simular feedback com o mínimo de incómodo possível. Chega tarde, vem formatada e raramente diz o que devia ser dito quando devia ser dito. A pessoa que recebe a avaliação em dezembro já tomou as suas decisões para o ano seguinte. Incluindo, às vezes, a decisão de sair.

O paradoxo é evidente para quem o queira ver. As empresas gastam recursos consideráveis a recrutar, a acolher, a desenvolver formalmente as suas pessoas. Há onboardings, formações de liderança, planos de desenvolvimento individual, reuniões de equipa com agenda partilhada e atas distribuídas. Mas há uma fratura silenciosa entre esses investimentos e a disponibilidade quotidiana para dizer, com clareza, como o trabalho está a ser feito. Alguém contratado com entusiasmo pode chegar ao fim do segundo ano sem ter recebido um único comentário substantivo sobre a qualidade do seu trabalho. Não por má vontade. Por adiamento sucessivo.

Há quem confunda feedback com crítica. E há quem o confunda com elogio. Não é nenhum dos dois. É informação: o que está a acontecer, como está a acontecer, o que seria útil ajustar. Informação que a pessoa não consegue produzir sozinha com base na sua própria perspetiva. Informação que só existe na observação de quem trabalha com ela e que se evapora se não for dita.

O silêncio também é informação. O problema é que é informação ambígua. Quem nunca recebe comentário negativo pode concluir que está a fazer tudo bem. Ou pode concluir que ninguém está a prestar atenção. As duas leituras coexistem e a segunda é, muitas vezes, a mais próxima da realidade.

Quando se pergunta aos gestores porque não dão mais feedback, as respostas repetem-se com uma regularidade desconfortável: não há tempo, o dia a dia não permite, a pessoa é sensível, não queremos criar tensão desnecessária. Estes argumentos têm em comum uma premissa raramente examinada: a de que a situação atual é neutra. Não é. O silêncio tem custo, só que esse custo é diferido, invisível nos relatórios mensais e invisível até ao momento em que a pessoa coloca a carta de demissão em cima da mesa. Nesse momento, a empresa fica espantada.

O espanto tem uma função psicológica útil para quem o sente. Permite que a saída seja interpretada como um evento externo, uma decisão da pessoa, uma oportunidade de mercado irrecusável. Preserva a narrativa de que a empresa fez o que podia. Raramente a narrativa inclui os doze meses anteriores, as conversas que não aconteceram, os reconhecimentos que nunca chegaram, as correções que foram sempre adiadas para amanhã. O talento não saiu de repente. Saiu no momento em que percebeu que ninguém estava de facto a ver.

Há ainda o argumento da delicadeza. Não se diz tudo porque se quer proteger a pessoa, porque há outras prioridades no dia, porque se prefere que o feedback chegue formalmente, em sede própria, com tempo, com calma. Tudo isto é educado. Tudo isto é, simultaneamente, uma forma sofisticada de não fazer aquilo que custa fazer. A delicadeza, em gestão, é muitas vezes o nome bonito do adiamento.

O efeito acumulado deste padrão é mensurável, embora as empresas raramente o meçam. Pessoas que poderiam ter corrigido cedo um erro de método continuam a repeti-lo durante meses. Pessoas que poderiam ter sido reconhecidas no momento certo perdem o estímulo de continuar a entregar. Equipas inteiras passam a operar segundo presunções, cada uma a fazer o seu trabalho com a sua leitura particular do que se espera dela, sem confirmação nem ajuste. A coerência da execução degrada-se de forma quase imperceptível, até deixar de o ser.

O feedback é a ferramenta mais barata que uma empresa tem ao seu dispor. Não custa dinheiro. Custa atenção e disponibilidade para ser honesto. E essas, curiosamente, são as coisas que mais escasseiam.