Contratou um sénior e pô-lo a fazer trabalho de júnior

Há uma forma discreta de desperdício nas empresas portuguesas de que não se fala em reuniões de administração, porque não aparece em lado nenhum. Não é o absentismo, que se conta. Não é a rotatividade, que se mede depois de acontecer. É o intervalo entre aquilo que uma pessoa sabe fazer e aquilo que lhe deixam fazer. Paga-se o primeiro e consome-se o segundo. A diferença fica algures no meio, a render juros de ressentimento.

“Reforçar a senioridade da equipa” é a fórmula que se lê nos anúncios de emprego portugueses com uma frequência que já ninguém nota. Traduzida, significa quase sempre outra coisa: queremos alguém que não dê trabalho.

Convive-se bem com isto porque a aparência é impecável. O sénior chega, cumpre, entrega. Entrega, aliás, muito bem: a apresentação formatada por quem já apresentou a conselhos de administração fica melhor do que a de um estagiário. O relatório sai limpo. O mapa de Excel não tem erros. Ninguém se queixa. Durante meses ninguém se queixa. Essa ausência de atrito é lida como integração bem-sucedida.

A raiz raramente é mesquinhez. É medo. Medo de uma espécie particular: o do gestor que contratou alguém melhor do que ele numa matéria e descobre que não sabe o que fazer com essa vantagem. Delegar a sério implica aceitar que a decisão pode sair diferente daquela que se teria tomado e que sair diferente pode significar sair melhor. Poucos gestores têm apetite para essa verificação. É mais confortável dar tarefas do que dar território. A tarefa devolve-se avaliada; o território devolve-se com opinião.

Há depois a questão do tempo, que ninguém assume mas toda a gente pratica. Explicar um dossier em profundidade a quem chega custa duas semanas de atenção continuada. Passar-lhe a limpeza de uma base de dados custa dez minutos. Numa empresa onde toda a gente está atrasada, os dez minutos ganham sempre. E ganham outra vez no mês seguinte e no seguinte, até que o hábito endurece e passa a chamar-se função.

Conheci em março o caso de uma empresa industrial do Vale do Ave, cerca de cento e vinte pessoas, que contratou um diretor de operações vindo de um grupo alemão. Foi anunciado internamente com alguma pompa. Ao fim de catorze meses saiu. Na conversa de saída, a administração registou “motivos pessoais”, que é quase sempre o nome educado de outra coisa. O que ele disse mais tarde, a quem o quis ouvir, foi simples: em catorze meses nunca lhe pediram uma decisão. Pediram-lhe pareceres que eram sempre revistos e relatórios mensais que ninguém discutia. A empresa gastou perto de cento e trinta mil euros entre salário, recrutamento e o trimestre de vazio que se seguiu à saída. Comprou catorze meses de relatórios.

Repare-se que ninguém nesta história fez nada de errado à luz do seu próprio raciocínio. O administrador queria ter a certeza antes de largar as rédeas, o que é prudente. O diretor não forçou, porque quem entra não força no primeiro ano, o que é são. A prudência de um encontrou a educação do outro e produziram, juntos, catorze meses de nada.

O custo desta aritmética não está no salário. Está naquilo que a empresa deixou de saber. Um sénior traz, além de competência técnica, um repositório de erros alheios: viu três empresas a falhar a mesma transição, sabe o aspeto que tem uma cadeia de fornecimento pouco antes de partir, reconhece o tom de voz de um cliente que já decidiu sair e ainda não disse. Esse conhecimento não se transmite em relatório. Transmite-se quando a pessoa está dentro da decisão, a tempo de a infletir. Fora dela, apodrece com uma elegância triste.

Depois há a segunda vaga, a que dói mais porque é invisível à contabilidade. As pessoas que ficam veem. Veem que o sénior contratado com alarde passou a fazer o que o estagiário anterior fazia e tiram a conclusão óbvia: nesta casa a experiência não muda o lugar de ninguém. O quadro de trinta e cinco anos que estava a pensar ficar mais cinco começa a atender chamadas. A rotatividade não sobe no trimestre da saída. Sobe dois anos depois, quando já ninguém liga as duas coisas.

A deteção é mais simples do que parece. Basta perguntar, sobre cada pessoa sénior da empresa, qual foi a última decisão que ela tomou sozinha e que não foi revista. Se a resposta demorar, já se sabe. Se a resposta for uma decisão de calendário ou de fornecedor de material de escritório, sabe-se melhor ainda. Nenhuma empresa precisa de um inventário de competências para chegar aqui. Precisa apenas de fazer a pergunta em voz alta, o que é exatamente o que torna a pergunta rara.

Há quem responda que a senioridade se prova primeiro, que os primeiros meses são de observação e que confiar cedo de mais é imprudente. É verdade e é irrelevante. Ninguém defende entregar o orçamento de investimento a quem entrou na segunda-feira. O que está em causa é outra coisa: a distância entre o terceiro mês e o décimo quarto e a ausência de qualquer plano deliberado para a percorrer. A prova pede um prazo e um critério. Quando não tem nem um nem outro, a prova é só o nome que damos ao adiamento.

Sophia escreveu que a nossa vida se mede pelo que dela fizemos, não pelo que dela nos deram. Aplicada às empresas, a frase inverte-se com algum desconforto: a experiência de uma organização não é a soma dos currículos que contratou, é a soma das decisões que permitiu tomar. Pode ter-se uma equipa inteira de séniores e continuar a ser, no essencial, uma empresa júnior.

Os anúncios continuam a pedir quinze anos de experiência mínima, domínio de três idiomas e capacidade comprovada de liderança. Falta-lhes sempre a linha que interessa, a que diz que decisões é que a pessoa vai poder tomar sozinha. Quem se candidata devia perguntar isso na entrevista. Quem contrata devia ter a resposta pronta muito antes de a pergunta chegar.