Inovar sem departamento de I&D

A pergunta certa

Uma empresa industrial com quarenta e cinco pessoas passou os últimos três anos a fazer coisas que nunca chamou de investigação. Substituiu o material de um componente porque o fornecedor deixou de o produzir e a alternativa obrigou a alterar o ciclo de cura. Reformulou um acabamento para responder a um cliente que passou a exigir um ensaio de resistência que a peça anterior não passava. Construiu um utensílio próprio porque nenhum equipamento no mercado fazia aquela operação à velocidade necessária. Nada disto foi registado como projeto, ninguém contou horas e o assunto nunca chegou a uma ata.

Quando a inovação entra na agenda da direção, quase sempre por via de um apoio anunciado, de um cliente que passa a pedir certificação ou de um concorrente que lançou produto novo, a pergunta que se faz é a mais natural e a menos útil: precisamos de criar um departamento de I&D?

A resposta é quase sempre não, por razões que nada têm a ver com ambição. Um departamento é estrutura de custo fixo e precisa de fluxo contínuo de trabalho para se justificar. Numa empresa de quarenta pessoas esse fluxo não existe antes de existir carteira e a carteira não aparece antes de alguém ter tempo protegido para a construir. A ordem está invertida.

A pergunta que serve a decisão é outra: que parte do que a empresa já faz é desenvolvimento e o que falta para que essa parte deixe de depender de quem estiver com tempo naquela semana.

Três mecanismos explicam por que razão a resposta intuitiva falha.

O primeiro é tratar inovação como lugar. Nomear um responsável ou criar um núcleo resolve uma questão de organograma e não toca no problema real, que é de alocação. Em empresas onde as mesmas seis pessoas decidem tudo, um núcleo separado produz propostas que a operação não pediu, não recebe e não implementa. O trabalho morre na fronteira entre quem o pensou e quem tinha de o executar.

O segundo é confundir resolver problemas com acumular capacidade. Numa PME tudo o que é urgente acaba resolvido, porque há sempre alguém que fica mais duas horas e encontra a saída. O que distingue capacidade de heroísmo é o custo da segunda vez. Se o mesmo tipo de problema reaparecer noutro cliente dentro de um ano e voltar a consumir o mesmo número de horas, a empresa vendeu serviço sem ter aprendido nada.

O terceiro é a invisibilidade contabilística. Sem registo de horas nem de datas, no fim do exercício a empresa não consegue dizer quanto gastou a desenvolver, em quê, com quem. O prejuízo visível é o acesso a instrumentos que exigem atividade técnica documentada, do SIFIDE aos avisos de investigação e desenvolvimento. O prejuízo maior é interno: aquilo que não tem número não se defende em orçamento e é o primeiro a cair quando o trimestre aperta.

Os critérios

Cinco critérios ordenam a decisão. A ordem importa: os dois primeiros determinam se existe alguma coisa a estruturar e os três seguintes determinam o que se estrutura primeiro.

1. A origem do que muda

Antes de desenhar estrutura, convém saber de onde vem a mudança nesta empresa em concreto. O exercício é curto. Listar as cinco alterações técnicas relevantes dos últimos três anos (produto novo, processo alterado, material substituído, serviço reformulado) e identificar onde cada uma começou.

• Pedido de cliente. A mudança chega paga e com prazo. O risco não está nos recursos, está na fragmentação: cada solução serve um cliente e nenhuma se torna produto. O trabalho a fazer é de capitalização, transformar o que foi feito à medida em algo repetível, com documentação e custo conhecido.
• Restrição da operação. A mudança nasce numa avaria recorrente, num consumo excessivo, num tempo de preparação que limita a produção. Vive em produção, manutenção ou qualidade, com as pessoas que nunca têm horas livres. É o caso em que o tempo tem de ser retirado à operação, não acrescentado a ela.
• Tecnologia disponível. A mudança começa numa capacidade nova que apareceu no mercado e que a empresa poderia usar. É a origem mais rara em PME e a única em que uma parceria externa faz sentido desde o primeiro dia.

O sinal a ler não está na origem, está na continuidade. Cinco mudanças com cinco donos diferentes e nenhuma ligação entre elas descrevem uma empresa com atividade avulsa. Duas ou três conduzidas pelas mesmas pessoas, cada uma a aproveitar o que a anterior deixou, descrevem uma empresa que já acumula capacidade, sem departamento nenhum.

2. O tempo protegido, medido em frações

A restrição que obriga numa PME não é competência técnica, é atenção. Existe quase sempre quem saiba fazer. Não existe quem tenha horas que não estejam prometidas a um cliente com data.

Daí vem o erro mais comum, que é resolver o problema com uma contratação. Um perfil vindo de fora passa o primeiro ano a aprender o que o diretor técnico já sabe e não tem autoridade interna para fazer a produção alterar o que quer que seja. Quinze por cento do tempo de um sénior que conhece o processo e a quem a fábrica reconhece autoridade produz mais em doze meses do que uma pessoa a tempo inteiro sem essas duas coisas.

Proteger tempo tem uma condição que costuma ficar de fora: substituição. Reservar seis horas por semana de alguém significa que outra pessoa absorve essas horas ou que algo deixa de ser feito. Quando nenhuma das duas acontece, o tempo apenas se soma ao que já estava atribuído e regressa à operação na primeira semana difícil.

A medida recolhe-se sem sistema novo: horas por mês em trabalho sem cliente associado, nos últimos seis meses. A regularidade diz mais do que o total. Vinte horas todos os meses constroem alguma coisa. Cento e vinte horas concentradas num mês e zero nos cinco seguintes descrevem uma corrida a um prazo de candidatura.

3. O registo, antes de qualquer processo

De todas as mudanças possíveis, esta é a que custa menos e altera mais. Um registo mínimo é uma página por iniciativa, atualizada uma vez por mês, com seis campos: o problema técnico em linguagem concreta, o que já se sabia à partida, o que foi tentado, horas por pessoa, materiais e ensaios consumidos, resultado incluindo o que não funcionou.

Serve três funções que nada substitui. Aprendizagem, porque a segunda tentativa começa onde a primeira parou em vez de repetir ensaios que a empresa já pagou. Defesa interna, porque uma despesa com história documentada discute-se em orçamento e uma despesa sem história é apenas uma suspeita. Elegibilidade, porque os instrumentos fiscais e de financiamento avaliam atividade técnica com datas, horas e resultados. Nenhum deles aceita reconstituição feita em dezembro a partir da memória de quem esteve lá.

Há aqui um detalhe de sequência que custa dinheiro a quem o ignora. Nos apoios a fundo perdido, a candidatura tem de anteceder o início dos trabalhos. Uma empresa que não sabe em que data começou a desenvolver não consegue demonstrar essa anterioridade, mesmo quando ela existiu. Nos benefícios fiscais o problema é simétrico: o SIFIDE atua sobre despesa já realizada, mas exige que ela esteja identificada como tal e sustentada por registos de tempo. O trabalho existiu nos dois casos. Num deles é elegível.

4. A porta de saída

Numa empresa sem equipa dedicada, encerrar é a principal fonte de capacidade. Três iniciativas abertas ao mesmo tempo consomem todas as horas de quem as conduz e, sem regra de fecho, arrastam-se em segundo plano até impedirem que uma quarta comece.

Uma iniciativa bem enquadrada tem três coisas escritas antes de arrancar. A pergunta que a mata, que é o pressuposto técnico ou comercial que, sendo falso, encerra o assunto sem discussão. Um prazo até à próxima decisão, medido em semanas. Um custo máximo até lá, em horas e em euros, com ordens de grandeza pequenas: oito semanas, sessenta horas, três mil euros em ensaios.

O indicador mais revelador deste critério é o número de iniciativas encerradas deliberadamente nos últimos doze meses. Zero é sinal de que não existe porta e de que o portefólio cresce apenas por acumulação. O segundo indicador é quantas iniciativas estão abertas sem qualquer atividade há mais de noventa dias.

A porta precisa de data no calendário e de nome ao lado. Uma revisão trimestral de trinta minutos, com as três saídas definidas de antemão, continuar, encerrar ou passar a projeto com orçamento próprio, faz o trabalho que nenhum comité mensal chega a fazer.

5. A fronteira do que se faz fora

A ausência de departamento torna a decisão de fronteira mais frequente e mais determinante. Duas categorias ficam sempre dentro: a parte que toca no diferencial competitivo e a parte que a empresa precisa de conseguir alterar sozinha, sem pedir autorização nem orçamento a terceiros. O resto compra-se sem prejuízo nenhum: ensaios, caracterização de materiais, cálculo especializado, certificação, estado da arte genérico.

A rota das parcerias, com universidades, institutos e centros de interface, é o substituto natural do departamento que não existe. Funciona com uma condição: um recetor interno. Alguém com o tempo do segundo critério e o registo do terceiro para absorver o que sai do projeto. Sem esse recetor, o contrato de investigação termina num relatório que ninguém lê e a capacidade fica do lado do parceiro, que a levará para o cliente seguinte.

O teste é direto: depois do projeto, a empresa consegue alterar a solução sem telefonar ao fornecedor? Quando a resposta é não, a operação pode ter sido acertada, mas foi uma compra e não deve entrar na conta da capacidade acumulada.

Via de acesso a capacidade técnica	Quando faz sentido	Onde fica a capacidade
Fração de tempo interna	Existe um sénior que conhece o processo e é possível substituí-lo nas horas reservadas	Dentro, na pessoa e no registo que ela mantém
Contratação de perfil híbrido	O volume de desenvolvimento já é contínuo e existe quem oriente tecnicamente quem entra	Dentro, com um ano de rampa até render
Contrato de investigação com entidade científica	O problema exige equipamento ou competência que não se justifica ter em casa	Fora por defeito. Dentro apenas com recetor interno e transferência escrita no contrato
Co-promoção com outra empresa	O desenvolvimento serve as duas partes e nenhuma o faria sozinha	Repartida. Exige acordo prévio sobre propriedade dos resultados

O que medir

Nenhum destes indicadores exige um sistema novo. Todos se obtêm em duas semanas com o que a empresa já tem, mesmo quando não existe registo de tempos.

Indicador	Como se obtém	Sinal de alerta
Horas mensais em trabalho sem cliente	Registo de tempos ou estimativa das próprias pessoas validada pela chefia, nos últimos seis meses	Menos de oito horas por mês, ou o total concentrado num único mês
Custo da segunda vez	Comparar horas gastas na primeira e na segunda execução do mesmo tipo de desenvolvimento	A segunda custa o mesmo que a primeira
Concentração do conhecimento	Para cada desenvolvimento recente, quantas pessoas o conseguiriam executar hoje	Uma só pessoa, sem nada escrito
Iniciativas encerradas em doze meses	Lista escrita de iniciativas com estado e data da última atividade	Nenhuma encerrada e várias paradas há mais de noventa dias
Origem das mudanças	As cinco últimas alterações técnicas relevantes e quem as iniciou	Todas vindas de pedido externo, nenhuma iniciada dentro de casa
Reconstituição documental	Tentar montar hoje o dossier técnico de um desenvolvimento do ano passado	Não é possível recuperar datas nem horas

O último indicador é o mais desconfortável e o mais informativo. Uma empresa que não consegue reconstituir o que fez há doze meses fica sem acesso a benefícios fiscais que já ganhou. Fica também sem forma de saber se está a melhorar.

Quando o framework não decide

Quatro situações em que os critérios não produzem resposta e convém reconhecê-lo antes de forçar um programa.

• Operação em sobrecarga estrutural. Quando a produção corre acima da capacidade há meses e não existe folga em lado nenhum, proteger quinze por cento do tempo de um sénior é ficção. A decisão anterior é operacional: contratar, subcontratar ou recusar trabalho. Reconhecê-lo vale mais do que lançar um programa que morre no segundo mês.
• Ciclos longos em setores regulados. Em dispositivos médicos, farmacêutica ou aeronáutica, o desenvolvimento leva quatro a seis anos e depende de aprovações que não se comprimem. O modelo de frações de tempo não sustenta um ciclo destes: os critérios ordenam o arranque e não resolvem o financiamento de meia década de trabalho.
• Quando o desenvolvimento é o produto. Numa empresa de software, desenvolver é a operação e separar tempo de inovação de tempo de produto torna-se artificial. A distinção útil passa a ser outra: entre o roteiro comprometido com clientes conhecidos e a exploração técnica sem comprador identificado, sendo a segunda a que precisa de proteção.
• Ausência de recetor interno. Quando não existe na casa ninguém com base técnica para absorver o que uma parceria produz, o segundo critério e o quinto entram em conflito e a resposta passa a ser uma contratação. É o caso em que o núcleo dedicado deixa de ser prematuro. Os critérios identificam a situação e não escolhem o perfil.

A leitura Open Capital

Nos diagnósticos que fazemos, o pedido chega quase sempre formulado como questão de estrutura: como se monta um departamento de I&D. A primeira coisa que fazemos é outra: reconstituir os últimos vinte e quatro meses de atividade técnica com o que houver, de ordens de fabrico a faturas de ensaios. Em boa parte dos casos aparece um portefólio que a empresa não sabia que tinha, com três ou quatro desenvolvimentos reais e uma parte deles enquadrável em instrumentos a que nunca se candidatou.

A ordem que funciona é sempre a mesma: registo primeiro, tempo protegido depois, porta de decisão a seguir, parcerias externas por último. Invertê-la é o erro mais frequente e o mais caro. Uma parceria contratada antes de existir recetor interno consome orçamento e devolve um relatório. Uma contratação feita antes de existir carteira cria um custo fixo à espera de trabalho que ainda não apareceu.

Sobre financiamento, vale a pena separar duas coisas que costumam vir juntas na conversa. Os benefícios fiscais atuam sobre despesa já realizada e premiam quem tem registo, sendo o SIFIDE o caso mais claro: a mesma despesa gera crédito fiscal ou não gera nada, consoante esteja documentada e imputada. Os apoios a fundo perdido atuam sobre projeto futuro e exigem que a candidatura anteceda o início dos trabalhos, o que obriga a empresa a saber declarar quando começa. As duas rotas assentam na base do terceiro critério.

O que a prática mostra é que capacidade técnica não vive no organograma. Uma empresa de quarenta pessoas com um sénior a quinze por cento, uma página por iniciativa e uma revisão trimestral com poder de encerrar acumula, em três anos, mais capacidade utilizável do que uma empresa que criou um núcleo de duas pessoas e o deixou a trabalhar longe da operação. O departamento pode vir depois, quando a carteira o justificar e quando já existir dentro de casa quem o oriente. Nessa altura passa a ser consequência do que foi construído, com muito menos risco do que teria hoje.