O elo mais fraco da produtividade portuguesa não é o trabalhador

Há uma estatística que circula com regularidade nos relatórios de Bruxelas e raramente sobrevive a um debate televisivo: a produtividade horária do trabalhador português, segundo o Eurostat, situa-se nos 70% a 75% da média do euro. Este número é repetido sempre que alguém quer falar de salários, de qualificações ou de uma economia que não converge. O que costuma desaparecer entre uma evocação e outra é o segundo dado, mais inconveniente: o trabalhador português trabalha, em média, mais horas por ano do que o alemão, do que o francês, do que o sueco.

A combinação destes dois números, que coexistem em qualquer base pública, revela algo que o discurso político tende a evitar. Se um português trabalha mais horas para produzir menos valor por hora, a explicação está, por exclusão de partes, fora do esforço dos trabalhadores. E é desse outro lado que se costuma desviar o olhar.

Há três explicações confortáveis que se tornaram doutrina informal sobre o atraso produtivo português. A primeira é o capital: investe-se pouco, há pouca tecnologia, há dimensão a menos para gerar economias de escala. A segunda é a educação: o nível médio de qualificações é inferior ao do norte europeu e as competências digitais ainda mais. A terceira é o quadro institucional: justiça lenta, fiscalidade complexa, custo de contexto elevado. As três têm fundamento empírico; nenhuma é falsa. O que torna estas explicações confortáveis é precisamente que nenhuma implica diretamente quem dirige as empresas portuguesas. A culpa, segundo este enquadramento, está sempre na falta dos outros: do Estado, do sistema de ensino, dos mercados de capitais, eventualmente do próprio trabalhador insuficientemente qualificado.

Há cerca de quinze anos, dois economistas, Nicholas Bloom e John Van Reenen, começaram a publicar o que viria a ser conhecido como World Management Survey. O método é minucioso: equipas de entrevistadores treinados visitam empresas em vários países, aplicam um protocolo estruturado de mais de quarenta perguntas sobre práticas de gestão; cada empresa é classificada numa escala de um a cinco em dimensões como monitorização operacional, definição de objectivos, gestão de pessoas e processos de melhoria contínua. O exercício é metodológico, não opinativo e os resultados foram replicados em mais de duas dezenas de economias.

Portugal foi medido. A pontuação média ficou abaixo de Espanha, abaixo de Itália, claramente abaixo da Alemanha, do Reino Unido, dos Estados Unidos. Não na franja, ao centro: a empresa portuguesa mediana foi classificada com práticas de gestão de qualidade inferior à da generalidade dos seus pares europeus. Este resultado, repare-se, é independente de capital, de educação ou de regulação. Mede outra coisa: se a empresa sabe o que está a produzir, a que custo, com que margem, com que objectivos por equipa, com que mecanismos de correcção quando os indicadores se desviam. E neste teste, o tecido empresarial português está atrasado.

Quem trabalhou em consultoria reconhece o padrão sem precisar de relatório. Há empresas portuguesas com facturação de dezenas de milhões que não conseguem dizer, com confiança, qual é a margem real por produto; há outras que praticam pricing histórico, ajustado por inércia anual, sem qualquer modelo de elasticidade; há holdings familiares cuja contabilidade analítica não distingue centros de custo com fronteira clara; há orçamentos comerciais construídos a partir do número do ano anterior mais quatro por cento, sem ligação a cobertura de mercado, a pipeline, a sazonalidade, a concorrência. Há gestão de tesouraria feita de cabeça. Há decisões de investimento sem caso de negócio escrito. Há sucessões familiares preparadas em cinco semanas. Tudo isto convive, no mesmo país, com empresas excelentes, ainda assim raras o suficiente para que cada vez que aparecem se tornem manchete.

A questão técnica que daqui decorre é, por isso, menos retórica do que parece. Quando se diz que falta investimento, é preciso perguntar o que se quer investir e com que retorno esperado, calculado por quem; quando se diz que falta digitalização, é preciso perguntar para que processo será aplicada uma ferramenta digital, se o processo subjacente está sequer documentado; quando se diz que faltam quadros qualificados, é preciso perguntar onde, na estrutura, esses quadros teriam autonomia para tomar decisões. Todas estas perguntas pressupõem aquilo que Bloom e Van Reenen chamam capacidade de gestão básica: medir, comparar, definir, atribuir, corrigir. Sem este chassis, qualquer investimento, qualquer subsídio, qualquer formação, é absorvido por uma estrutura que não os converte em produtividade.

A literatura sobre o tema é, de resto, mais persuasiva do que qualquer convicção política. Daron Acemoglu, num conjunto de papers a partir de 2014, mostrou que a heterogeneidade da produtividade dentro de cada sector é maior do que entre sectores; isto significa, em linguagem corrente, que coexistem na mesma indústria empresas excelentes e empresas pobres com o mesmo capital, a mesma tecnologia disponível, o mesmo enquadramento legal. O que difere é como são geridas. Schivardi, em Itália e Pellegrino, em Espanha, replicaram o resultado para o sul europeu, mostrando que a má gestão é um factor estrutural específico, não um derivado de variáveis macro. Bloom calculou, num exercício de contabilidade do crescimento, que entre vinte e trinta por cento das diferenças de produtividade entre países se explicam por diferenças na qualidade média da gestão. É um número grande: maior do que o atribuído à qualificação da mão-de-obra, comparável ao atribuído à intensidade de capital.

Há razões pelas quais este diagnóstico é pouco mobilizado em Portugal. Implicar a qualidade da gestão obriga a olhar para a continuidade familiar como factor económico e não apenas cultural; obriga a discutir a profissionalização do conselho de administração nas empresas que rondam os trezentos colaboradores e ainda funcionam como uma extensão do escritório do fundador; obriga a admitir que o problema da produtividade portuguesa também é um problema de quem decide as empresas e não apenas de quem nelas trabalha. É uma conversa mais difícil e por isso menos repetida.

Os que têm acesso a operações empresariais dirão, em privado, que a constatação é trivial. Bastam algumas semanas dentro de qualquer empresa portuguesa de média dimensão para perceber que a folha de cálculo crítica está num computador local, que o gerente de vendas assenta os números numa moleskine, que o controlo de margem é feito mensalmente por um técnico oficial de contas externo, que a reunião semanal não tem agenda escrita, que ninguém se atreve a desafiar uma decisão tomada pelo accionista de referência. Estas micro-realidades, replicadas a uma escala nacional, somam-se ao défice de produtividade que depois se discute em colunas de opinião como défice macroeconómico.

A boa notícia, se quisermos chamar-lhe assim, é que esta é a causa de produtividade mais barata de corrigir. Não exige um plano nacional, não exige fundos europeus, não exige reforma constitucional. Exige um conselho de administração que decida documentar processos, medir margens, definir objectivos por equipa, criar um ciclo trimestral de revisão de indicadores, instalar um ERP a sério em vez de folhas de cálculo desconectadas, separar gestão de propriedade quando a propriedade não tem competência técnica, contratar um director financeiro a tempo inteiro acima de uma certa dimensão. Nada disto é caro. Tudo isto é decisão.

A dificuldade é que esta correcção depende de reconhecimento. Quem decide se a empresa instala práticas de gestão é a própria gestão; e a probabilidade de uma gestão fraca diagnosticar-se como fraca, sem pressão externa, é estatisticamente baixa. É por isto que, em economias com tecido familiar pesado, o private equity tem um efeito desproporcionado sobre a produtividade: o capital novo não chega sozinho, chega acompanhado por uma exigência de governance que antes não existia. As empresas portuguesas em que o capital de risco entrou nos últimos quinze anos saltaram, em média, dois patamares na escala de práticas de gestão. Não foram mais exploradas; foram, simplesmente, melhor geridas.

O debate sobre produtividade portuguesa continuará, suspeito, a circular pelas três explicações confortáveis. Os partidos discutirão salários, qualificações, fiscalidade. Os patrões pedirão menos custos de contexto, mais incentivos. Os economistas debaterão investimento e exportações. E continuará a faltar a pergunta que importa: como é gerida, em concreto, a empresa portuguesa mediana? A resposta empírica é desconfortável o suficiente para que continue a ser evitada por boas razões políticas e suficientemente sólida para que continue a ser ignorada à custa do crescimento que poderíamos estar a ter.