Subir preços: quando, quanto e a que clientes

Quanto se pode subir?

Todos os anos, entre setembro e novembro, repete-se o mesmo exercício em muitas PME portuguesas. Os custos do ano seguinte começam a ficar conhecidos (salários, energia, rendas indexadas, tabelas de fornecedores) e alguém tem de propor a atualização da tabela de preços. A forma mais comum de o fazer é escolher uma percentagem próxima da inflação ou do aumento médio dos custos, aplicá-la a toda a carteira e comunicá-la em janeiro.

O método é simples de explicar e parece justo, porque trata todos da mesma maneira. Os clientes, porém, não são iguais: diferem na margem que deixam, nas alternativas que têm e na data da última revisão do seu preço. Uma subida uniforme fica curta onde havia espaço para mais e excessiva onde o cliente tem opções. Afasta primeiro os clientes com alternativas, muitas vezes dos mais rentáveis da carteira, sem corrigir o preço baixo dos que nunca o contestaram.

A pergunta com que o tema costuma chegar à mesa é quanto se pode subir sem perder clientes. Formulada assim, empurra a decisão para uma percentagem única e para o receio de qualquer saída. Decompõe-se melhor em três partes, as mesmas do título: quando rever, quanto subir e a que clientes. E assenta numa quarta, que raramente se diz em voz alta: que perdas está a empresa disposta a aceitar.

O objetivo de uma revisão de preços não é conservar todos os clientes. É sair dela com mais margem e com os clientes que a sustentam. Perder uma conta que deixava pouca margem, ou que consumia serviço desproporcionado ao que pagava, pode até ser um bom resultado. As saídas que custam são as de clientes rentáveis, provocadas por uma subida mal distribuída.

A resposta à quarta pergunta começa por uma conta que quase nunca se faz antes da decisão: quanto volume pode a empresa perder com uma subida sem ficar a ganhar menos do que ganhava. Depende apenas de dois números, a margem de contribuição (preço menos custos variáveis, em percentagem do preço) e a percentagem de subida. A perda máxima tolerável é a subida a dividir pela soma das duas.

Para as combinações mais comuns, a perda de volume a partir da qual a subida deixa de compensar é esta:

A leitura da tabela contraria a intuição. As empresas de margem estreita, que costumam ser as que mais receiam subir preços, são as que mais volume podem perder antes de a subida deixar de compensar. A aritmética não garante que a subida corra bem, porque as margens estreitas são muitas vezes próprias de mercados onde o cliente compara preços com facilidade. Dá, no entanto, o número que falta em quase todas as discussões: a perda que a empresa consegue suportar.

A mesma aritmética mostra o custo de adiar. Com custos variáveis a subir 3% ao ano e preços parados, uma empresa com 30% de margem de contribuição perde cerca de 14% da contribuição por unidade em dois anos. Recuperar no terceiro ano exige uma subida de 6,5% de uma só vez, precisamente o tipo de subida que os clientes contestam e que a concorrência aproveita.

Os critérios

Cinco critérios respondem às três perguntas do título. Os dois primeiros medem quanto é preciso recuperar, o terceiro fixa o teto e diz a que clientes se aplica, os dois últimos decidem quando e de que forma.

1. O custo a repor

O ponto de partida é o aumento de custos da própria empresa, que raramente coincide com a inflação publicada. Uma operação intensiva em mão de obra sente sobretudo a atualização salarial, enquanto uma indústria sente a energia e as matérias-primas. Usar o índice de preços no consumidor como referência universal é cómodo e quase sempre impreciso.

Há ainda uma distinção que muda o número. Repor a margem absoluta, os euros ganhos por unidade, exige uma subida menor do que repor a margem percentual. Num produto de 100 euros com 70 de custo variável, um aumento de 8% nos custos pede uma subida de 5,6% para manter os 30 euros de contribuição e de 8% para manter os 30% de margem. A escolha entre as duas depende de a empresa precisar apenas de estancar a perda ou de recuperar rentabilidade.

Como medir: decompor o custo das famílias de produto ou serviço que fazem a maior parte da margem (materiais, energia, pessoas, transporte, subcontratos) e projetá-lo para 2027 com os aumentos já conhecidos. Aplicar depois esse aumento ao cabaz de cada cliente. Como os cabazes diferem, a subida necessária também difere de cliente para cliente. Onde não existe margem por cliente, esta aproximação por família de produto chega para começar.

2. Preço de tabela e preço efetivo

A tabela é o preço que a empresa anuncia. O preço efetivo é o que resta depois de tudo o que se negociou à margem dela: descontos comerciais, rappel de fim de ano, desconto de pronto pagamento, portes oferecidos, prazos de pagamento alongados, urgências que não se cobram, pequenas encomendas servidas ao preço das grandes. Cada concessão foi feita em separado, muitas vezes há anos. Raramente alguém somou o conjunto.

Em muitas carteiras, a distância entre tabela e preço efetivo é maior do que qualquer subida em discussão. Parte da revisão pode, por isso, fazer-se sem tocar na tabela, fechando condições que deixaram de ter justificação. O prazo de pagamento merece atenção própria: noventa dias adicionais, com o dinheiro a custar 6% ao ano, valem perto de 1,5% do preço.

Como medir: para os clientes que fazem a maior parte da faturação, calcular o preço efetivo por unidade depois de todas as condições (incluindo o custo financeiro do prazo) e compará-lo com a tabela. A dispersão entre clientes semelhantes que compram o mesmo produto é um sinal útil: quando é grande, resulta quase sempre de negociações individuais acumuladas, sem política de preços por trás.

3. A alternativa do cliente

O custo define o piso da subida e o teto depende do que o cliente faria em alternativa: mudar de fornecedor, internalizar, comprar menos ou aceitar. Quatro fatores pesam nessa escolha. O custo de mudança (integração de sistemas, certificação, requalificação, risco de a troca correr mal). O peso do produto na estrutura de custos do cliente, porque um componente que vale 2% do custo dele e que, se falhar, imobiliza uma linha de produção não se compra pelo preço, enquanto um que vale 30% é auditado todos os anos. O grau de diferenciação face às alternativas disponíveis. E a saúde financeira do próprio cliente, porque quem está sob pressão de margem discute cada cêntimo.

Em negócios com consumidor final, contam a visibilidade do preço, a frequência de compra e o peso da experiência na decisão. Uma loja que conhece os clientes pelo nome tem, em regra, mais margem de manobra no preço do que supõe.

Como medir: taxa de sucesso das propostas e motivos das perdas. Se o preço quase nunca aparece entre as razões de perda e a taxa de sucesso é muito alta, o preço está provavelmente abaixo do que o mercado aceitaria. Juntar a isto quem decide do lado do cliente (compras ou área técnica), quantas alternativas qualificadas existem de facto e, nos negócios com consumidor final, o que aconteceu à frequência, ao valor médio por compra e ao mix nas semanas que se seguiram à última subida.

Cruzadas, a margem de cada cliente (critérios 1 e 2) e a sua sensibilidade ao preço (critério 3) arrumam a carteira em quatro posições, cada uma com um tratamento próprio na revisão.

O quadrante inferior esquerdo é o mais esquecido e costuma ser o que mais margem devolve. São clientes antigos, com preços que ninguém reviu e condições que se foram acumulando, que raramente reclamam e por isso raramente entram na conversa.

4. O calendário

A maioria dos clientes empresariais fecha o orçamento do ano seguinte no último trimestre. Uma atualização comunicada em outubro ou novembro entra nesse orçamento como um dado, ao passo que uma comunicada em janeiro chega com o orçamento fechado e transforma-se numa negociação. Para a tabela de 2027, a janela útil está aberta agora e fecha antes do Natal.

O segundo elemento é contratual. Para cada cliente relevante interessa saber quando o preço pode mudar: data de renovação, existência de cláusula de revisão, pré-aviso exigido. Um contrato plurianual sem cláusula de revisão só se corrige na renovação ou por acordo. É um bom argumento para que os contratos assinados em 2027 já incluam uma indexação a um índice público.

O terceiro é a frequência. Revisões anuais, mesmo pequenas, são mais bem aceites do que saltos esporádicos depois de anos parados e protegem a margem de forma contínua. Acompanhar os preços públicos da concorrência é legítimo, desde que nunca passe por trocas de informação sobre preços futuros, que o direito da concorrência trata como infração grave.

Como medir: um mapa simples, cliente a cliente, com a data da última revisão, a próxima janela contratual, o pré-aviso aplicável e o calendário orçamental do cliente. Os clientes sem revisão há mais de dois anos passam diretamente para a lista de prioridades.

5. A forma da subida

A tabela não é a única alavanca e muitas vezes não é a melhor. As alternativas incluem cobrar serviços que eram oferecidos (urgências, entregas abaixo de um mínimo, alterações de especificação), rever a grelha de descontos e os prazos de pagamento, introduzir um valor mínimo de encomenda ou estruturar a oferta em níveis, para que o cliente sensível ao preço possa descer de nível em vez de sair. Em contratos longos, uma subida menor trocada por prazo ou por compromisso de volume é frequentemente melhor negócio do que a subida completa.

A comunicação pesa tanto como o número: pré-aviso adequado, razão clara, data de entrada em vigor e indicação do que não muda. A equipa comercial precisa de um mandato com limites e níveis de aprovação para exceções. Sem isso, parte da subida é devolvida em descontos nos meses seguintes, cliente a cliente, sem que ninguém o tenha decidido.

Como medir: a taxa de realização, ou seja, a parte da subida planeada que chegou de facto ao preço efetivo, medida aos três e aos seis meses, por cliente e por comercial. Uma revisão bem desenhada com uma taxa de realização baixa tem um problema de execução, que se corrige com regras de desconto e níveis de aprovação.

Quando o framework não chega

Há situações em que estes critérios organizam a conversa sem a fechar.

• Preços regulados ou fixados em contrato público. A margem de manobra está no mix, nos custos e na preparação do procedimento seguinte. Durante a vigência, a revisão de preços segue o que o contrato e a lei preveem.
• Venda através da grande distribuição. O retalhista decide o preço ao consumidor e as janelas anuais de negociação. O framework prepara a posição, mas a negociação pesa mais do que a análise.
• Clientes estratégicos por razões que não são margem. Uma referência que abre um setor, um cliente que ocupa capacidade na época baixa, uma conta que dá acesso a um mercado externo. O preço destes clientes é um investimento e deve ser decidido como tal, por escrito e com prazo.
• Volume com efeitos de escala. Quando a perda de volume faz subir o custo unitário (descontos de compra por quantidade, turnos que deixam de se justificar), a perda tolerável é menor do que a tabela indica e a conta tem de ser feita com o modelo de custos da própria operação.
• Clientes em dificuldade. Uma subida forte a um cliente com a tesouraria sob pressão pode acelerar um incumprimento. Nesses casos, a decisão de preço é também uma decisão de risco de crédito e deve ser tomada com a informação de cobranças em cima da mesa.

Em todos eles a regra mantém-se: a decisão de preço toma-se de forma explícita, com o custo assumido à partida e uma data para a rever.

Como pensamos a revisão de preços

A revisão de preços raramente nos chega com esse nome. Aparece como uma margem bruta que desce sem explicação óbvia, uma tesouraria mais apertada do que as vendas justificariam ou um banco que pergunta porque é que a faturação cresceu e o resultado não.

O primeiro trabalho é quase sempre medir o preço efetivo cliente a cliente. É aí que aparece a maior surpresa: a fuga de margem está com frequência nas condições acumuladas ao longo dos anos, mais do que na tabela. Segue-se a classificação da carteira pelas quatro posições, com um piso e um teto de subida para cada uma. Só depois vem o calendário: o que se comunica ainda neste trimestre, o que espera pela renovação do contrato, o que se negocia em troca de prazo ou volume. Por fim, a execução: sem mandato para a equipa comercial e sem taxa de realização medida aos três e aos seis meses, a revisão fica bem desenhada no papel e dilui-se nos descontos da primavera.

A margem recuperada numa revisão de preços bem feita é a fonte de financiamento mais barata ao alcance de uma PME: não paga juros, não exige garantias e não depende de nenhum aviso. É também um dos sinais que bancos e investidores mais valorizam, porque uma margem que se mantém quando os custos sobem é a prova mais direta de poder de preço.

Feita todos os anos, com critério e com a mesma disciplina com que se fecha o orçamento, a revisão de preços torna-se rotina de gestão. As empresas que a tratam assim raramente precisam de uma subida grande e raramente perdem, por causa dela, os clientes que queriam manter.